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电子商务战略准备


在战略准备阶段,为展开整个战略规划,企业首先要做的是搜集企业自身、竞争对手和所处外部环境的信息,其他企业需要做的是:明确企业的宗旨和目标,分析企业所处的行业,分析企业的竞争对手,以及其他各种相关事项。

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电子商务战略准备阶段的各种问题

在战略规划活动之前,除掌握公司、竞争对手和发展趋势的数据之外,战略制定者还面临着许多其他有关战略的问题。这些战略规划活动很相似,因此介绍“如何进行战略规划”的书籍很多。本节将介绍EC战略准备阶段应注意的一些问题。

先发优势

不管是商务领域、IT领域,还是EC电子商务领域,都有各种各样因先发优势而成功的案例。然而,有的尽管有先发优势,但还是失败了。一般来说,有了先发优势就能给客户留下先入为主的、持久的印象,能够建立强大的品牌认知度,能够锁定战略伙伴,也能够提高客户的转换成本。

亚马逊公司是第一个大规模线上书商,对后来者具有先发优势。老牌的图书零售商巴诺书店紧跟亚马逊的步伐。为了维持自己的先发优势,亚马逊公司做了两个大的动作:第一是与Borders公司结盟(亚马逊公司之前的一位竞争对手),第二是持续不断地扩大在服装、玩具、家电和家居用品领域的业务,以此吸引更多不仅仅购买书籍的消费者。

在有些例子中,成为市场的先驱者也有一些不利之处。例如,用于EC电子商务创新付出的高成本,试水EC电子商务而走的弯路,市场上第二波竞争者不用费很大的力气就能用革新技术来淘汰市场先驱者们的领先地位,等等。尽管人们依然强调应该快速进入市场,但从长期来看,从本质上说市场的先驱者要比后来者获得的利润少。

GeoCities是第一批较大规模的社交网络之一,1999年被雅虎收购。但是10年后,由于巨额亏损,雅虎关闭了该网站。脸谱也并不是一个市场的先驱者,但它获得了成功并且取代MySpace成为市场的领先者。然而,先驱者中也不乏成功经营的企业,例如领英、Groupon、Foursquare、Pinterest等。

那么,用什么来判断一个市场先驱者成功还是失败呢?下面是EC电子商务市场成功的几个决定因素:(1)机会的大小(例如,面对一个好的机遇,先行的企业必须足够大,而对一家企业来说,这个机遇也必须足够大);(2)产品的特性(例如,先发优势容易维持自己的产品特征,而跟随者则需要花一段时间来显示自己产品的差异性);(3)这家企业能否在市场上做得最好。

如果不能确定何时能够显示出先发优势,那么企业在制定战略时就需要仔细考虑如下问题:

• 为了获得先发优势,公司是否需要投入资金?投入多少?

• 一旦机会来临,获得机遇的最好方法是什么?

• 在市场中,第一个进入者将获得三种利益中的哪一种?

• 公司有充足的资源维持从先发优势中获得的利益吗?

• 假如其他企业先进入了,跟进有多少困难?

• 跟进先行企业能带来哪些优势?

• 技术是否更先进?成本是否更低?消费者是否更容易决策?

仔细考虑这些问题的答案,企业就能按照自己的资源状况和市场特征来判断用什么方式获得长期利益。

渠道冲突的管理和去中介

第三章中曾经提到一家企业如果增加一个线上销售渠道,各个销售渠道之间的冲突就会随之产生。大多数情况下,企业战略把EC分销渠道作为补充性的营销渠道。但是,这种做法仍导致了渠道冲突,线上销售产生了去中介现象。

去中介(disintermediation)指的是EC供应链中跳过中间商的现象。例如,当消费者直接从生产商那里购买时。增加EC分销渠道的行为会使企业减少现有的其他分销渠道上的中间商。以下建议能够帮助卖方解决去中介问题:

• 像汽车行业一样,让现有的分销商从事EC电子商务。购买者可以网上订购,制造商也可以利用网络平台对分销商提供咨询服务。

• 给中间商提供线上服务(例如为他们建立网络平台),鼓励他们用其他方式从事中介服务。

• 有些商品仅在网络上销售,例如乐高公司。有些商品则是线上做广告,线下销售。

• 不在网络平台上销售产品是避免渠道冲突的一种方法。在这样的例子中,企业用电子商务的模式开展网络促销和网上消费者服务,例如宝马公司。

实际案例

为了避免渠道冲突,企业可以使用B2B2C模式,如两家企业之间可以使用B2B2C中的B2B模式,参见Taddonio(2011)。

EC分销价值链需要增加新的中间商,提供新的服务.如聚合器、电子支付、委托付款。这些服务也加剧了渠道冲突问题.如送货上门服务是客户满意度的一个重要的影响因素,这使电商必须雇佣一家快递公司。

价格冲突和管理

当一件相同的商品线上销售的价格(通常更低)和实体店销售的价格不一样时,将会导致价格冲突现象。机票销售中价格冲突现象比较多,13.4节中将展开讨论。

当EC业务和非EC业务分离时.价格冲突和渠道冲突会最小化或完全消失。

线上经营与线下经营分离

成立一家新的公司,把企业的线上经营剥离出去是一种明智的选择,但是它需要几个前提条件:(1)EC电子商务的业务量较大;(2)现有的经营模式有局限性,所以需要开发新的经营模式;(3)新建立的子公司对现有的销售和管理系统依赖性不强;(4)新建立的网络企业可以自主结成商业联盟,自主招聘技术人员,制定自己的价格-自主募集资金。许多企业(例如美国的巴诺书店、英国的哈利法克斯银行、新西兰的ASB银行等)都建立了独立的子公司开展网络经营业务。

品牌独立。企业在决定是否为线上的产品和服务建立一个独立品牌时,也面临着以上类似问题。

Web2.0和社交网络环境下的战略

当前,许多企业都积极使用社交网络以及Web2.0X具和平台。使用社交网络以及Web2.0工具和平台的好处有:提供更多创新产品和服务的能力。更有效地营销产品和服务,获得更多的知识和技术,保持更低的成本,以及增加收入。例如,虽然当前的经济不景气,但是许多企业仍然对Web2.0大量投入。

Shuen(2008)认为,企业建立内部社交网络有四大好处:(1)快速获得知识、专有技术以及进行沟通;(2)改善社会关系和扩大会员量;(3)通过个人的电子识别和声音进行自我品牌营销;(4)通过朋友推荐、礼品赠送、先行先试者示范、订阅内容实时更新等方法进行病毒营销。2008年,德勤会计师事务所、IBM、百思买等企业都开始使用内部社交网络来达到上述目的。

通常的做法是:在一小群员工之间启动EC电子商务项目,以测试员工对Web2.0的反应。例如.戴尔电脑公司在启动“头脑风暴”之前先建立了内部博客。客户可以通过内部博客递交自己的想法,也可以和公司客服进行交谈,等等。

营销人员在很多活动中可以使用社交网络工具。如以下案例所示:

GOECart公司(goecart.com)的CEO在一次采访中指出,社交媒体是企业EC电子商务取得成功的关键要素。GOECart是一家电子商务供应商,向零售商提供创新的、定制的EC电子商务解决方案(软件服务)。该公司帮助零售商建立基于社交网络数据的内部CRM系统。例如,鲜花销售商可以了解到客户的生日并发送个性化的信息,包括促销信息或优惠信息。

想要成功规划线上EC战略.尤其涉及社交媒体时,应重点考虑下列问题:

• EC战略中的企业和EC发展目标要明确;

• 实施新颖的线上和线下品牌战略(包括社交媒体);

• 策划客户可以参与的活动;

• 使用一流的社交媒体平台(如脸谱、推特),展示新颖的公司页面;

• 使用领英来创建卖方简介(公司简介);

• 使用社交网络开展移动战略;

• 建立监督和双通道沟通机制.以获取客户对产品和服务的反馈意见,便于战略的制定。

Shuen(2008)对Web2.0战略进行了综述,Gold(2008)对于调动和调整应用以适应公司的特殊需要提出了战略指导。


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